Krisenmanagement erlaubt es, eine Krise effizient zu bewältigen. Es gibt Ziele und es gibt Wege dazu. Ein gutes Krisenmanagement zeigt den effizienten Weg zur Zielerreichung. Und auf diesem Weg braucht es Werkzeuge, die in jeder Krise ungefähr die gleichen sind. Wer also ein Schweizer Sackmesser mit den wichtigsten Werkzeugen dabei hat, kommt besser durch die Krise.
Den Kopf in den Sand zu stecken und eine Krise als Katastrophe zu betrachten, hilft nicht. Und wer zu Beginn einer Krise völlig unvorbereitet ist, ist auch gleich ordentlich im Rückstand. „Ein Krisenmanagement ist vor allem dann schlecht, wenn es nicht als solches erkannt wird und wenn etablierte Strukturen, Instrumente und Abläufe nicht berücksichtigt werden“, sagt Andreas Juchli, CEO und VR-Präsident der JDMT Medical Services AG. „Dann passieren Fehler und Ineffizienzen, die Mitarbeitenden sind rasch erschöpft und man kann die Ziele nicht bewältigen.
Interview als Podcast:
Wann beginnt Krisenmanagement?
Krisenmanagement beginnt eigentlich schon bei der Vorbereitung – also wenn ein Unternehmen einen Krisenplan formuliert und Verantwortliche definiert. Dabei braucht es nicht zwingend in jedem Unternehmen einen Krisenstab und einen detailliert ausformulierten Krisenplan. Wesentlich ist, dass man eine Vorstellung davon hat, was eine Krise ist und was sie für das Unternehmen bedeutet. Dann muss man sich überlegen, welche Mechanismen in diesem Fall anlaufen müssten. Im Rahmen des Risikomanagements klärt man die Frage, wie viel Vorbereitung oder Aufwand in die Resilienz man stecken will.
«Mittelgrosse Unternehmen sind sich bewusst, dass sie ein Krisenmanagement brauchen, das ist unbestritten», sagt Andreas Juchli. «Die Frage ist dann, wie ein solches Krisenmanagement aussehen soll, damit die Durchhaltefähigkeit gewährleistet ist. Bei der Covid-Pandemie brauchte es immerhin rund zweieinhalb Jahre Durchhaltefähigkeit.»
Im akuten Fall beginnt das Krisenmanagement dann, wenn eine Person entscheidet, dass sich das Unternehmen nun in einer Krise befindet. Genauso ist es mit dem Ende einer Krise. Es ist ein bewusster Entscheid einer Person, wieder in den normalen Organisationszustand zurückzukehren. «Zu Beginn der Covid-Pandemie gab es dieses einen Donnerstagabend, als ich entschied, die ganze Firma auf den Kopf zu stellen und in eine Taskforce-Logik zu bringen», erzählt Andreas Juchli. «In diesem Moment startete für uns das Krisenmanagement.»
«Es ist wie mit allem – wenn man es übt, ist man besser.»
Braucht es Ausbildungen rund um Krisenmanagement?
Andreas Juchli ist davon überzeugt: «Für die Aufgaben, die ich als operativer Leiter des Contact Tracings im Kanton Zürich und später in anderen Kantonen wahrnahm, dafür gab es keine Stellenprofile», sagt er. «Ich wandte Führungslogiken an, die ich früher in der militärischen Ausbildung lernte. Auch unsere Kunden agieren nach diesen Logiken, zum Beispiel komplexe Probleme in Teilprobleme zu strukturieren, und sie haben eine Vorstellung von Zeitplänen, Zuständigkeiten, Eventualplanungen oder vorbehaltenen Entschlüssen. Eine solche gute Ausbildung braucht es auch deshalb, weil in einer Krise mehrere Menschen vom Gleichen reden müssen.»
Muss man Krisenmanagement üben?
«Das ist wie bei allem», sagt Andreas Juchli, «wenn man es übt, ist man besser. Man sollte auch Stress provozieren, um unter Belastungen die Stärken und Schwächen zu erkennen, so lange man darauf reagieren kann. Es stellt sich aber die Frage nach den Szenarien. Wir arbeiten im Kontext Pandemie mit einem Referenzszenario. Das kann an Covid-19 angelehnt sein, muss es aber nicht. Man soll sich schliesslich nicht auf die letzte Pandemie vorbereiten, sondern auf die nächste. Die Elemente verändern sich immer wieder.»
Braucht es Ausrüstungen?
Das komme auf die Krise und auf die Massnahmen an, sagt Andreas Juchli. JDMT nahm von April 2021 bis Frühling 2022 im Rahmen von Contact Tracing, repetitivem Testen, Ausbruchstesten und der Unterstützung von Schulen fast eine halbe Million Anrufe entgegen. Dafür hatte der Kanton die Strukturen nicht. Dabei geht es um Personal, aber auch um IT und Telefonie. Anschliessend kümmerte sich JDMT und die Flüchtlingswellen am Hauptbahnhof Zürich und etablierte ein Ticketingsystem für den Personenfluss. «Ausrüstungen braucht es in solchen Situationen von einer IT mit hohen Sicherheitsstandards bis hin zum WC-Papier und zur Verpflegung», sagt Juchli.
«Krisenmanagement funktioniert immer gleich und es sind immer die gleichen Werkzeuge, mit denen man durch eine Krise kommt.»
Das Problem: Wer in einem Unternehmen oder einer Behörde typischerweise mit der Krisenbewältigung vertraut ist, hat in der Krise selbst wenig Raum, um zu arbeiten. «Spezialisten für Krisenmanagement sind Menschen, die auf strategischer Ebene ein Krisenmanagement konzipieren und die Geschäftsleitung kompetent beraten können», sagt Juchli. «Was aber bei den meisten fehlt: sie haben die Ressourcen nicht, um ein Krisenmanagement operativ zu betreiben. Sie sind während einer Krise stark in Sitzungen und ähnliches eingebunden. Also stellt sich die Frage, welche Ressourcen man zusätzlich braucht und wo man sie beschafft – auch dann, wenn eine Krise länger als 24 oder 72 Stunden dauert.»
Schweizer Sackmesser: Die Toolbox
Die vielen Erfahrungen rund um das Krisenmanagement während der Pandemie oder während den Flüchtlingswellen am Hauptbahnhof Zürich hat JDMT in eine Toolbox zusammengefasst. Es ist eine Art Schweizer Sackmesser und hilft in Krisen egal welcher Art, wenn Kunden Erreichbarkeit gewährleisten oder rasch eine Infrastruktur in Betrieb nehmen müssen. JDMT kann IT-Arbeitsplätze bereitstellen, inklusive Verpflegung und mehr – alles, weil das Unternehmen seit Anfang 2020 diese Elemente selber etablierte und nun zur Verfügung stellen möchte.
«Wir lechzen nicht nach Krisen!»
«Wir nehmen für uns in Anspruch, dass wir ein starkes Organisationsvermögen haben», sagt Juchli. «Was wir machen ist organisieren. Wir können rasch Struktur reinbringen, aus einer Chaos-Phase in eine geordnete Struktur kommen, Durchhaltefähigkeit geben, und mit vielen Mitarbeitenden grosse Volumen bewältigen. Dahinter stehen Logik und Erfahrungen. Wenn ein Kunde heute anruft, er brauche heute eine Hotline und ab morgen 20 IT-Arbeitsplätze und eine Führungsorganisation inklusive Logistik, dann sind wir in der Lage das zu tun. Und wenn man das macht wie wir das machen, hat man einen Effizienzgewinn. Wir sind effizienter, weil wir darauf ausgerichtet sind.»
Verantwortung lässt sich nicht delegieren
Gewisse Elemente des Krisenmanagements, allem voran die Verantwortung dafür, kann man allerdings nicht wegdelegieren. Aber Andreas Juchli ist davon überzeugt, dass sein Unternehmen mit den gesammelten Erfahrungen und Ausrüstungen seinen Kunden rund um das Krisenmanagement den Rücken freihalten kann: «Wenn wir gut arbeiten, haben unsere Kunden die Chance, von hinter der Lage auf die Lage oder sogar vor die Lage zu kommen. Wir selbst haben nicht nur Erfahrungen von Erfolgen, sondern auch von Momenten, in denen wir selber weit hinter der Lage waren. Es gab Phasen, in denen wir Telefonanrufe nicht in genügend gutem Servicelevel entgegennehmen konnten. Also haben wir technisch aufgerüstet und haben nun Tools, die wir wieder zur Verfügung stellen können.»
Ist die Strommangellage die nächste Krise?
«Das ist ein schwieriges Thema», sagt Juchli, der diesen Winter noch keine effektive Strommangellage erwartet. «Und es ist auch ein sehr komplexes Thema. Wenn es dazu käme, lässt sich kaum antizipieren, welche Auswirkungen das für einen Kunden hätte. Aber natürlich gehört das Thema in ein Risikoportfolio, nicht umsonst gab es auch grosse Übungen auf nationaler Ebene zu diesem Szenario. Aber letztlich ist es unwesentlich, welche Krise eintrifft. Krisenmanagement funktioniert immer gleich und es sind immer die gleichen Werkzeuge, mit denen man durch eine Krise kommt. Es ist unser Anspruch, diese Werkzeuge zur Verfügung zu stellen.»
«Wir waren in schwierigen, intensiven und teils kuriosen Situationen.»
Ein ständiger Lernprozess
Auch für Andreas Juchli und sein Unternehmen gab es immer wieder neue Learnings. «Es ist schliesslich auch eine sehr komplexe Fragestellung – es gibt technische, rechtliche, emotionale und personelle Aspekte», sagt er.
«Wir haben rund um das Contact Tracing ein mächtiges Tool aufgebaut und plötzlich mehrere hundert Mitarbeitende beschäftigt. Wir machten Erfahrungen, wie man Personal effizient rekrutiert und befähigt. Wir machten Erfahrungen mit dem Rückbau und mit Massenentlassungen. Wir waren in schwierigen, intensiven und teils kuriosen Situationen.»
Juchli weiter: «Wir wurden gestählt in einem Sturm, der seit fast drei Jahren bläst, mal mehr und mal weniger. Wir mussten dauernd Probleme lösen, sofort und immer. Wir haben hier seit längerem einen Sieben-Tage-Betrieb, wir hatten zwei Phasen mit einem 7×24-Betrieb. Wir wissen, was Durchhaltefähigkeit ist, sowohl auf operativer als auch Führungsstufe. Und wir lernten laufend dazu und haben bestimmt noch lange nicht ausgelernt.»
Und wenn doch keine Krise mehr kommt?
«Wir lechzen nicht nach Krisen», sagt Juchli. «Ich denke aber, dass gerade grosse Player erkannten, dass das Krisenmanagement eine wichtige Bedeutung hat. Wir erlebten innert kurzer Zeit gleich mehrere Krisenkonstellationen. Man kann im Nachhinein zwar besser abschätzen, wie gefährlich die Affenpocken tatsächlich waren. Aber wer weiss, welche infektiöse Krankheit als nächstes kommt. Wer hätte gedacht, dass wir in Europa wieder einen Krieg erleben oder dass eine Strommangellage eintreten könnte.»
In Zusammenarbeit mit JDMT Medical Services AG.
